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Gedanken zu Controlling

Controlling ist nicht einfach Kontrolle – soviel ist im 21. Jhd. definitiv bekannt. Als Plan-Ist-Vergleich oder als reines System zur Unternehmenssteuerung finde ich es übertrieben formuliert.

 

 

Mein persönliches Verständnis bezieht sich auf die Grundlagen: Das Controlling nimmt Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben wahr und liefert deutungsfreie Daten um zu einer objektiven Wissensgrundlage für weiterführende Entscheidungen beizutragen.

 

 

Controlling ist aber heutzutage kein Verfahren zur schleunigen Herbeiführung von Entscheidungen!

 

 

Womit es in gewissen Zügen fast vollständig unpraktikabel geworden ist oder nicht zweckmäßig eingesetzt wird. Das ominöse Controlling des Controllings wegen…

 

 

Wer an schnellen Entscheidungen interessiert ist, muss Controlling anders organisieren, als in den aktuellen Verfahren, wo zuerst mal entschieden werden muss, wem man überhaupt die Verantwortung für das Herbeiführen von Daten und schließlich Entscheidungen übertragen will.

 

 

Da nicht alles durch Controlling gemessen und entschieden werden kann und dann verschiedene Personen, die dann auch unterschiedliche Abteilungen repräsentieren, regelmäßig in einem in der Regel geordneten Streit verfallen, ob ein Thema überhaupt controllingbedürftig ist und welche der denkbaren Maßnahmen am ehesten plausibel sein könnte. Da kommt das berühmte Bauchgefühl durch und die Grundhaltung – „Läuft doch alles gut – da sind bestimmt Messfehler drin oder andere Faktoren viel wichtiger!“

 

 

Im Besonderen sei hier auf den Nutzen und Nicht-Nutzen von KPI`s verwiesen, welche oftmals nur als besserer Größenvergleich gelten oder aber eben die berühmten Obstsorten miteinander vergleichen, ohne eine Entscheidung damit zu unterstützen oder herbeizuführen. Hauptsache am Ende weiß man jemand anders ist „kleiner“ als man selber und alle fühlen sich wohl.

 

 

KPI`s dienen der Messbarkeit und Steuerbarkeit eigener Prozesse und Strategien und Entscheidungen – soweit nicht gesetzlich oder vom Markt vorgegeben, sollte man sich nie mit anderen vergleichen, ohne alle variablen und fixen Größen einer Vergleichs-KPI zu vereinheitlichen bzw. überhaupt zu kennen. Wie viele Tiere werden pro Person im Zoo gestreichelt und wie viele im Zirkus? Was würden Tierschutzorganisationen jetzt dazu sagen? Was würden Allergieschutzbehörden nun vermuten? Und überhaupt – könnte sich der ADAC daraus nicht auch eine Kennzahl entwickeln und sagen, am Ende werden im Zoo weniger Tiere transportiert als im Zirkus und deswegen ist das unsere Zielgruppe?

 

 

Zumal der Unterschied zwischen Korrelation und Kausalität noch immer schwerer fällt, als die Umsetzung der DSGVO. Als Beispiel sei hier verwiesen auf das Herbeirufen eines Kollegen – korrelativ kommt er sehr sicher zu Ihnen – kausal jedoch nur mutmaßlich weil Sie ihn rufen – sondern weil er selbst entscheidet Ihrer Aufforderung Folge zu leisten, solange er einer freien Selbstbestimmung unterliegt! Wir sehen schon – einfach ist da nicht mehr viel…

 

 

Am Ende eines notwendigerweise und gewollt zeitaufwendigen Verfahren, wird dann in der Regel per Mehrheit entschieden was gelten soll – natürlich unabhängig von den erhobenen Daten und Fakten. Das dauert per se erstmal länger – aber alle fühlen sich beteiligt. Die andere Variante „Einer entscheidet“ geht zwar schneller, führt aber langfristig eher zu komplexen Problemen – „Der hat doch gesagt wir machen das so“ – ja toll aber er arbeitet nicht mehr hier…

 

 

Controlling ist per se nicht schnell – doch geordnete und strukturierte Verfahren dienen dazu Akzeptanz zu schaffen und Legitimation. Weil keiner den Anspruch auf Wahrheit haben darf in seiner Position, sondern objektive Daten und Fakten eher eine bessere Entscheidung erzeugen.

 

 

Wichtig ist es die Erwartungen, welche sehr oft widersprüchlich sind, nicht davon abhängig zu machen welches Ergebnis man haben will! Das Magische Dreieck des Projektmanagements, aus schnell, billig, gut 2 zu wählen, sei hier nur am Rande erwähnt!

 

Nicht alle Beteiligten sollten Mitspracherechte haben um Zielkonflikte zu vermeiden, um die zeitlichen Abläufe zur eigentlichen Vorbereitung einer Entscheidung nicht zulange hinauszuzögern.

 

 

Abschließend sei festgehalten – Messbarkeit erzeugt Steuerbarkeit. Doch wie soll man das Überleben in digitalen Zeiten messbar machen, wenn man nicht weiß, welcher Donner zu welchem Blitz gehört!

 

 

Wenn wir nicht wissen wohin – ist der Weg nicht das Ziel und auch die Geschwindigkeit egal! Daher gilt auch im Controlling erst die Strategie zu bestimmen und dann mit messen zu beginnen. Wahllose Datensammlungen sind Zeit-, Personal-, Ressourcen-, Kompetenzen- und Geldverschwendung.

 

 

Überlegen Sie sich im Gewittersturm sehr gut wer Sie sein wollen – ein Blitzableiter wie Benjamin Franklin? Der selber Blitze werfende Göttervater Zeus? Oder doch lieber Thor – sozusagen eine Mischung aus beidem? Vielleicht kommt noch jemand auf die Idee eine „Gegenparty“ zu veranstalten und statt einem Gewitter schnell ein Feuerwerk zu entfachen!

 

Mein Ansatz ist es andere Fragen zu stellen und umzudenken. KPI´s wie „Time to Decision“ oder „Time to Execution“ würde ich in den Vordergrund stellen.

 

Daran orientiert, kann man abschätzen ob nur in Abständen gemessen wird, in denen auch Entscheidungen umgesetzt werden können!

 

 

Weiterhin kann man prüfen, ob alle beteiligten Einheiten in gleichen oder ähnlichen Abständen messen. Nicht immer notwendig oder umsetzbar – aber es stellen sich doch damit einhergehend zwei elementare Grundfragen für das Controlling:

 

Sind überhaupt Vergleichbarkeiten da und wieviel hat sich geändert bis zur Verarbeitung der Daten oder wann erhalte ich zu welcher Teil-KPI neue Daten?

 

Versuchen Sie in Ihren Abläufen rauszufinden, wer welche Information wann abruft und wie lange mit den Daten Entscheidungen trifft.

 

 

Wenn Sie wissen: Wie lange arbeitet man im Unternehmen mit verfügbaren Informationen? bzw. Wie häufig wird im Entscheidungsfindungsprozeß auf neue Daten zurückgegriffen? Wie lange benötigt die Information im Unternehmen bis zur Entscheidung? und Wie lange bis zur Umsetzung? - Dann können Sie Ihre individuellen Controlling-Zyklen besser bestimmen.

 

 

 

Als finales Ziel kann man zusammenfassen:

 

Heute erfolgreich sein - Morgen so flexibel sein - um erfolgreich zu bleiben!

 

Keine langfristigen Projekte – Umsetzbarkeit muss absehbar sein!

 

Denken Sie Controlling neu und binden es sinnvoll ein.

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